挽救因定价失误丢失的订单,上ERP失败，到底是谁的错？怎么挽救

1、上ERP失败，到底是谁的错？怎么挽救？

失败原因，总结无非几点。软件公司说公司管理基础不行、人员不行；甲方说软件不行、不适合公司业务类型；路人甲说中国是人情文化，西方的东西行不通。

假如一件事重复10次，失败9次是正常的；那么重复100次却失败了90次，重复1000次也失败了900次。那么只能说这件事本身是错的，或者是方向或方法是错的。借用现在的流行语，如何保证做正确的事和正确的做事，上ERP这件事也是这个逻辑。正如大家所言，“不上ERP等死，上了ERP找死”。这说明上ERP是正确的事情，但上ERP的方法恐怕大多数企业做错了。

结合我们对市面上用友、金蝶各版本产品100%的成功经验来看，大多数人对ERP的本质都没有认清，对ERP与管理的关系没有定位好，各方都想一步到位理想中的管理效果，最终都掉坑里了。

首先，ERP是三个关键词组成的：“企业”+“资源”+“规划”。

“企业”是人的集合体，所以ERP上线应该能够囊括几乎所有的业务流程环节。比如，我们一直就是采购、销售、生产计划、车间管理、质量检验、仓库、成本、财务整体规划，整体上线的，用信息生成的观点来判断谁来输入信息。计时计件工资的信息采集都是一线员工自己用手机完成的，现场特殊定价的工单也是采用事后跟踪确认的方法。

“资源”除了人、财、物之外，更重要的是时间计划。所以，没有生产计划管理（包含工序计划）的ERP是没有灵魂的。ERP落地的关键是找到各资源的驱动因素。现场管理人员的驱动因素是快速完成物料的收发，减少做单据的时间。车间员工希望准确、快速完成计件、计时工作，减少查找、核对订单、完工信息的时间。后台管理人员希望各流程环节信息准确，减少核对出错的风险。销售人员希望及时了解订单的生产进度、发货进度情况。其实，节省时间资源才是我们做ERP的最大目标。

“规划”，就是将人、财、物、时间合理的排列部署，达到最优的效果。那么靠什么来实现的？当然是ERP。但信息系统是先有输入，再有输出的信息工具。所以，ERP本质上就是个数据仓库。标准ERP产品呈现给我们的是一个标准化的界面，但在底层埋藏着大量的数据等待二次开发。因为长期积累下来很多与时间、客户、供应商、标准相关的信息可以通过数据挖掘来进行数据分析。

总结一点，ERP实际上就是整个企业的数据收集器，只有形成数据的闭环，才能更有利于数据的收集、校验、分析、决策。当然，数据收集的体验是否友好，是解决ERP推行阻力的重要因素。在闭环数据管理系统里，基层管理人员手工做单据的压力很小，只需要确认数量就可以，更多情况是1秒做完一张单据。说个真实的笑话：一位农村大妈，从没有用过电脑、拿过鼠标。我建议她陪孙子玩玩电脑游戏。经过一天时间培训和跟踪辅导，都能上手，扫码管理仓库。我经常说，竟然都会用智能手机，还有谁不会用ERP？这可比智能手机简单多了。

说完了ERP是什么，还是回到关键的问题：人。尤其是上过ERP失败过的企业，员工的怀疑情绪特别重。其实，这都是正常的。只有真正理解了人，包括老板、中层和员工，针对他们的痛点来沟通解决问题，大家都特别愿意配合。还要补充一点，上ERP不代表着否定企业已有的管理流程，这样失败的风险很高。我们的逻辑和做法是先平移、后上位、再提升，让企业自己发现问题，一起讨论解决问题。我们相信：忘记过去，等于背叛。这往往容易带来员工的恐慌心理。企业管理的提升都是一个循序渐进的过程。有人说管理现状不行的观点，其实不太站得住脚。就是因为管理现状不行，阻碍了企业的发展，才需要上ERP。但上ERP不能一蹴而就。就像是从幼儿园升到小学一年级，是正常的节奏。而期望一下子到四、五年级，绝大多数的孩子是做不到的，相反会有厌学、逃学情绪，这不就是ERP在人的因素上败北的原因吗！

最后，还回到ERP是个整体规划，最后的落脚点一定是财务分析部门。因为大量的数据如何使用，流程如何调整，最终还是要用数据说话的。而现实上是大部分民营企业的财务部门与业务部门的沟通和管理水平实在有限，就是个记账模式，却不知道记账的数据从哪里来，如何利用。因此，根本做不出来精细的成本数据。财务在ERP中的地位，就相当于赛场上的裁判。裁判能力不行，运动员们当然翻墙的翻墙，打洞的打洞。我见过业务、财务两张皮的ERP现实案例，最终公司产品成本高于同行20-30%，老板却不知道为什么。最后计划主任道出真相：班长随意白条确认计件工资，导致工人都挑肥拣瘦，专挑好干的干，一有难活，就坐地起价。而财务只知道工资是多少，却不知道工资是怎么来的。这家公司本来在行业里属前三，现在濒临倒闭。

所以，我们认为ERP更应该被理解为“管理会计系统”。“会计”的意思是记录各类管理信息，包括订单、计划、工资、成本、质量等等无所不包。

我们最近刚挽救了一个ERP失败多年的公司，是做电动机制造、销售的，我们花了很大力气，最终效果非常好。有兴趣的话，可以去现场看看。

车间工序生产计划即时汇报

2、因为疏忽报价错误导致公司丢单，该怎么办？

1.职场就如同战场，你需要予以精心彩排。

诸如此类因个人工作疏忽报价错误而导致公司丢单等现象，确是一个很令人尴尬与遗憾的事情。不过，诸如此类“马失前蹄”的失误绝非个例，也大有人在，请不要过度苛责自己，是狼就练好牙，请把细致务实的工作作风用到后续的工作中去，再接再厉吧。

2.人非圣贤孰能无过，知错能改善莫大焉。

俗话讲得好，“人非圣贤孰能无过”，“知错能改，善莫大焉”。约克老师认为，贵公司以及绝大多数公司的领导在看到你能够有及时必要的直面承担并改正错误这种勇气与“担当”的话，大家应该不会再去怎么苛责你的。请不必过于自责而影响到下一步的工作发挥。加油，祝您与大家后续的工作顺利，万事顺遂！

3、海底捞为什么会迅速道歉并恢复正常价格？

海底捞为什么会迅速道歉并恢复正常价格？看似因为受到网上的舆论压力，但是本质还是现在的市场承受不了涨价的行为，换句话说说市场不愿意为涨价买单！

产品的价格定价是企业一手决定的，是涨价还是降价都是企业自己的选择，这本无可厚非，是企业自由的选择，但是对消费者来说，是否选择来消费也是自己的自由选择，企业的涨价，消费者有接受和不接受的权利。

所以，企业的涨价并非就是一意孤行，他会考虑消费者的接受能力，价格过高 ，消费者不接受，消费量反而下降，最后获得的营收和利润也许还不如涨价前，所以企业对于涨价一向是比较谨慎的，尤其是大型的企业。

小企业或者是个体户由于决策成本低，马上可以做出来，如果市场不接受，那那么就会马该回去，对于大型的企业而言就要谨慎多了。

我们知道商品的价格是商家和消费者博弈的结果，商家在定价的时候会综合考虑成本，利润率，供需关系以及市场的竞品价格等等，当设定一个价格之后，这个价格还需要和市场磨合，最终会达到一个平衡点，这个平衡点就是商品的正常价格，在没有明显的其他变化时，这个价格一般是不会轻易改变的。尤其是对于提价的行为一向是比较谨慎。

哪怕是因为某些原因导致成本增加，商家要进行提价，但是提多少，这个也是很考究的，因为不知道消费者的接受度如何，商家 可以有一个判断标准，就是通过涨价一段时间后计算营收和利润数据，根据这个数据来评定涨价是否合理。

而这次海底捞涨价时间段，线下的经营数据未必会完全能够判断涨价是否能够被消费者接受，但是综合网上舆论的反馈，海底捞是觉得涨价并不会带来更好的经营效果，反而会丧失一部分客户，甚至是有损企业品牌。总而言之就是涨价不划算，所以才会道歉并恢复原价格。如果涨价后，海底捞生意如常，消费者照常埋单 ，他怎么会理会网上的舆论？有钱难道还不赚？只要线下的消费者认账和认同，网上的网民的意见真的就那么重要吗？

4、做错报价，而客户已经把钱付了，老板也没说要扣工资，就发了做错的报价表给我，我要主动和老板说扣工资吗？

做错了报价，客户已经把钱付了，本来也给公司带来了损失，这个时候关键是怎么来应对？作为多年的职业经理人，我分享一下我对这件事情的观点。

既然你已经意识到了做错报价，这个报价也就是说做低了，做低报价就会给公司的销售带来经济上的损失，因为我不知道带来的损失有多大，但是毕竟是给公司的收入带来了影响。

知错能改，善莫大焉。正直诚信是做人的根本，也是职业经理人的基本素养。所以主动向老板告知这件事情，请承认自己在工作中的疏忽，并愿意接受公司的处罚，跟老板共同想办法如何应对。

你做错了报价，老板是知道还是不知道，这个还不一定清楚。第一种可能性，老板也没有认真的检查你的报价金额，就批准了你的报价。如果你不主动告诉老板这件事情就能够蒙混过去吗？也许在财务查的过程当中也会检查出来。

第二种可能性，你的老板已经知道你的报价是错误的。他只是故意的不告诉你，在等待你的反应，以此检测一下你是不是一个正直诚信的人，是不是一个值得培养的人。这种情况也不是没有可能，因为老板毕竟比员工在很多方面是更有经验的。

在这件事情上你的处理方式甚至都有可能直接影响你的职业发展前途。试想一下，假如你是老板，你愿意雇佣一个蒙混过关不能做到政治诚信的员工吗？你会提拔这样的员工作为你的重要的核心力量吗？

尽管客户已经付款 ，但这并不代表着我们没有机会去挽回我们的损失，找到客户返程的告诉客户，你在工作上的失误，错误的报价给公司带来了很大的损失，并且公司现在每月要从你的工资里面，后回公司损失部分。

当你遇到一个深明大义的客户，也许他会同情你的遭遇，并愿意就正常的价格继续付款。如果客户坚持按照报价付款，至少你也为此做出了努力，客户内心里也会觉得亏欠于你，至少在后面的合作当中不会太多的为难你。

我在做市场部总监的时候，曾经也发现销售部的一个错误报价的客户。我和销售部总监一起找到了客户，并把这件事情跟客户讲清楚。虽然客户并不是特别开心，但是也接受了我们要求把价格提高到正常的地方。作为职业经理人的我们，需要认真的与客户沟通并维护好公司的利益。

5、业务员下错订单赔偿标准？

通常来讲 要看出错到什么程度， 这个货能不能处理掉。

一般如果是外贸的话，通常会和客人协商，降低点价格把货处理给客人了。

这个事情要看最后关于货物的处置结果如何。

很少有要业务员赔的，他也赔不起。

我不知道你是什么企业，不过外贸企业的话，通常会对业务员象征性罚款200左右，以示惩戒的意思。如果他连续两次甚至三次犯错的话，就可以辞退他。

6、如果我们一起原价买瑞幸咖啡，瑞幸能被救回来吗？

首先，瑞幸并不是民族之光。

他的商业模式天生使同行反感：

1，补贴，不正当竞争。

2，碰瓷营销，对员工培训重卫生，执行，轻业务。

他的商业模式从一开始就是冲着美股投资者的，所讲的故事，对中国咖啡市场画的大饼也都是为了使得美股投资者相信，中国咖啡市场在前期亏损补贴后，会有一个爆发式的增长，扭亏为盈。

好，我们回到你问题的母体，原价购买可以挽救瑞幸吗？

恐怕不行。

1，商誉已毁。

你说你是卖个五金文具的，也许换个区，换个市还能改头换面，连锁店天生对名誉，品牌有着更重要的依赖。

2，竞品份额大

虽然瑞幸其实并不能算是星巴克的竞品，不是同一种商业模式，但是通过其夸张的开店和营销，至少给消费者层面的感觉是竞争关系。

但星巴克的咖啡在高价位依旧通过品牌粘性保持着良好的态势，如果瑞幸恢复原价，对供应链，门店确实是好消息，可惜对事是，10块钱的咖啡少见，20块的咖啡确实是每个城市老实做咖啡的定价策略。

3，教育咖啡市场失败，教育消费者很成功。

咖啡市场基本上是勒紧裤腰带过日子，看着瑞幸作死。除了星巴克推出了啡快，全家湃克咖啡的出现，costa等品牌并没有做出什么应急反应。

而消费者的心理价位从星巴克的三四十块直接被影响到了15-20左右。薅羊毛的习惯，低价券的习惯被成功训练。

4，中国咖啡市场是在成长的，但是不会爆发式的增长，因为咖啡行业的本质是农产品加工的餐饮业、属于传统行业。所谓的先建池子注水养鱼的金融补贴手段，在摩拜失败后，瑞幸希望是最后的句号。

ps：防杠声明，瑞幸咖啡师很多很多其实是喜欢咖啡行业的年轻人，本着学习的态度进了坑发现毛都学不到，也是受害者。

7、夫妻4万买下周大福25万金饰被起诉，周大福称「价格系操作错误」，如何从法律角度解读该案件？

合着就只能顾客买贵了，就不能商家卖便宜了？

有个疑问？

一、这官司谁打的？周大福打官司的话，为啥不直接拖着不发货，还打官司，买家投诉也就赔30%金额（不超过500）。

二、这么大的漏洞是只有这个买家买吗？如果很多人，那周大福也得赔死。

这个事情，和那些说自己家小孩不小心花大人的钱买了很大金额的东西找商家去退是一样的。如果大家默认，这个社会是在情理之上互相理解的，那么小孩买错了可以退钱，商家卖错了就可以追回，是不是故意诈骗的应该很好判断。像这么大数额的，让任何人因为一时失误去承担全责都是个体的悲剧，你要不要占这个便宜其实首先是良心问题。假如失误都不被理解，那双方犯错时都一样，假如应该体谅，那互相都要体谅。不能在自己占便宜的时候要求不体谅，在自己吃亏的时候要求该体谅。

首先这是员工输错了价格，让客户薅了羊毛，然后公司就得承担损失？如果不是二十万，而是两千万呢？大多数人故事会看多了，为便宜没占到指责商家，谁又想到那个因犯错而痛苦中的员工呢，可能整个部门都会因此被扣绩效。不该占的便宜非要占。

重大过失是指在正常情况下责任人在法律行为能力范围内能够预见而没有预见或已经预见但轻信事故不会发生而未采取措施所造成的事故及损失为过失，重大过失是一般人都能预见，作为有相应工作能力的人员却没有预见或疏忽轻信不回发生而造成的事故就是重大过失所谓重大误解的合同是指合同当事人因自己的过错，对合同内容发生严重的误解而订立的合同。

用离柜概不负责来说明商家双标，我觉得这个论证不成立。离柜概不负责那是线下交易，顾客在线下店超低价买到了黄金，商家也不能再追讨回来，因为线下付款的时候店员要确认的，不存在标错了价格被薅羊毛的情况。 这案子里的情境是网购，买家觉得不满意也可以退货，根本没有买定离手的限制。

冷静想想，周大福这么做也没错。在《民法典》中，存在因重大误解而可撤销的规定。比如说，你家有一副祖传古董字画，本来价值25万，但你误以为是赝品，就4万卖给了前来做客的朋友。后来，你父亲回来了，听说此事。那么，是可以诉至法院，请求撤销合同的。因为，毕竟，标的成交价离正常市场价相差太多了。差着21万呢。这已经远非正常价格了。所以，买家无法构成善意取得。你4万就买到了价值25万的金饰，这你心里没点数吗？如果店家咬牙认了，那可能没事了。但如果店家起诉追回，那是有法可依，也合情合理啊。谁能保证自己身边的人，不出现一次重大误解呢？倒没必要拿“离柜概不负责”这个法律上也不认为有效的格式条款来混淆这次的事。因为，这次的事，标的价格实在偏差有点大，法院这么判，一来是有法可依。

二来，也保护所有人啊。保不齐，你以后，就不会在交易中，出现重大误解？你不会买贵且贵的非常多？？那你会选择认了吗？当然，你说得没错，如果是集团公司层面，认了，可以作为一次好的营销。但，估计，这次还是店层级的，毕竟21万差价，谁能承担得起？平摊下来，那可能有些小员工，半年、一年都白干啊！为了自己一点不当得利，让别人承受这样的结果，你心里，真的忍心拿着这东西吗？我想事发后，店的负责人肯定第一时间就电话联系买家，进行解释沟通了。希望对方能理解难处。但可能是沟通无果，才选择起诉。这怎么说呢。归根结底，店家方面，确实是先犯了疏忽的错。但后面，买家确实也因对方的重大误解获得了不当得利。在店家后来解释说明了情况后，应该配合退回或取消交易。毕竟，你得这么大便宜，人家都跟你说了，这是他们有错，他们可以给你补偿几千以内的优惠，但这21万的，该退还是要退吧。这是合情合理的呀！

8、给客户报错价格怎么补救？（挺大一设备）？

1、先不要着急跟客户解释因自我失误报价错误2、借理由说表示公司报价愿意让步；如跟领导申请了个优惠价3、继续保持客户方面专业性的一面，尽量分享干货，不要干巴巴说自己产品好

9、错把工厂内部报价发给了英国客户，尝试了撤回的动作，但是不知道能否成功，如果不成功，该怎么跟客户解释？

发生题主说的这种事情，其实是难辞其咎的，但是也不是到了不可挽回的地步，现在需要做的不是跟领导掩饰，而是如何去坦诚面对。

如果在我身上发生这样的事情，我肯定会第一时间坦诚的跟领导说明情况。因为我想除了面对别无他法。

做生意是最忌讳把别人当傻子，完全考虑自己的利益，那样是没人愿意合作的。合作讲究的是互利共赢，我们需要的是考虑双方的利益。如果这时候你告诉对面那是你们之前的报价，会计核算错了，然后再发一份新的，我相信大部分人都知道这是什么意思，即使你说的是真的，绝大多数生意伙伴会觉得你个合作伙伴不靠谱。所以我们肯定是需要坦诚告诉对方这是我们公司的内部报价。

虽然咱们不能说一些荒唐的理由来否定这不是内部报价，但是我们需要给自己发内部报价一个正当的理由。不能直白的告诉对方我发错的文件是内部价，如果这么说，对面肯定高兴的，因为这个是他们谈判的底线，而且会认为你是个冒失鬼，对你们企业的印象大打折扣。你这个时候需要故作镇定，告诉他你发这份文件的意思是什么。

对方愿意考虑你们合作肯定也是有理由的，或是你们的价格他们比较满意，或是你们的产品他们比较满意。这两种情况无论哪种情况你都是可以直接告诉他，我们尽力满足他的需要。至于报错的价格，当然也不可以直白的把这句话说出去，咱们中国人说话讲究好听，顺耳，需要看对方的性格路子适当的润色一下。

下面我们再来揣测一下对方的心境是什么。

（1）疑问

外国人都是相对来说很直的，一般这时候就是满脸问号。因为他大几率没有遇到过把内部报价发给他的合作伙伴了，但是人家终究也不是傻子，能做这种生意的脑子肯定还是好使的，也会立马想到你就是发错了，就等你怎么去说了。

（2）合计双方的利益

这个时候如果客户拿来和别的企业报价做对比，我相信客户只要不是第一次和你们合作，你们的成本他十有八九还是有数的，只不过可能不是很清楚具体是多少。他们会根据你的报价来压你们价格了，这点需要你有心理准备合计下公司和客户的两方利益。

综上所述，我觉得说的话应该有这几点中心观点。

①我们企业很敞亮，很有诚意，我们的利润你也看到了，我们追求的就是互利共赢

②为了避免压价，你就侧面提示一下质量与价格是对等的，我们的价格绝对是双方利益最大化的。

最后还是等着被领导批斗吧，出了这个岔子再怎么圆价格肯定是会被压一部分的，所以尽力挽救然后主动接受处罚吧。

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