阿笠·搜索实操内训课程,有哪些高阶培训
硬实力就包括办公软件的使用，基础的有Word，Excel，PPT等，除此以外可能还有现在的PS，AE,PR，印象笔记等。当然还包括公司业务和不同岗位的培训。这个就是因行业内不同标准，不细说。软实力
阿笠·搜索实操内训课程，有哪些高阶培训？
感谢邀请，我觉得职场上的高阶培训主要分为两个方面：硬实力和软实力
硬实力硬实力就包括办公软件的使用，基础的有Word，Excel，PPT等，除此以外可能还有现在的PS，AE,PR，印象笔记等。当然还包括公司业务和不同岗位的培训。这个就是因行业内不同标准，不细说。
软实力软实力包含的就比较多了，就像你说的时间管理，双赢谈判，演讲技巧。当然除此之外还有销售说服能力，不要以为你不是销售岗位，这个就不需要，销售能力可以说现在每个人都需要，因为这是一个到处都需要展示自我的时代，把自己销出去，才能把你的产品销出去。还有就是职场社交礼仪，这个也很重要，还有提高情商，财商相关的培训。
总的来说，职场硬实力和软实力都很重要，不管什么行业，哪个公司，培养自己员工的能力越强，必定企业越来越好，知名企业都是这样，如华为，阿里巴巴等。因为他们知道，即使是人工智能，人才还是一家企业第一生产力。
希望我的回答对你有用，如果觉得有用，不妨点赞转发给身边更多的朋友学习，也欢迎关注我的头条号，一起交流学习。
淘宝新店如何运营？
淘宝店铺前期的运营方式，跟做菜一样。
连菜都没准备好，你总不能拿把刀就开始做满汉全席吧？就跟很多人一开店张口就是shua一样，S到最后，链接死了，店铺封了，淘宝真tm难做。不过这场景还真的挺下饭的。所以，下厨之前，准备工作一定要做好。比如买菜，洗菜，切菜。shua单之前，把准备工作做好，比如：选品、主图、标题、详情页、店铺营销。你以为看起来这么容易？买菜就不要技巧吗？怎么跟摊贩讲价，怎么挑选好菜，切菜的时候切多厚，都是有讲究的。选品也是，挑选供货商也是。淘宝开店：52个精选淘宝货源网站，开不开店都值得收藏 淘宝开店：手把手教你如何筛选优质蓝海产品 至于主图和标题，同样也有讲究：搜索核心：月销10000件的爆款标题拟定技巧好，准备工作都做完了，我们可以开始做饭了。
先撸起袖子，来个100单试试水。如果出现这种提示：那就说明你的火候没有控制好，把菜炒糊了。不要气馁，我们可以把菜倒了，重头再来。那怎么控制火候呢？当然是参考你要做的这个菜，他的数据如何。炒白菜和炒牛肉可不是一个火候。多少温度够了，多少温度容易焦。这个需要借助两个数据来判断：1、关键词数据2、同层同级数据关键词数据需要通过生意参谋-市场洞察标准版来查询，比如鱼竿：这些数据指标在上面我提到的标题文章里有讲过，理解了再往下看。没有生意参谋-市场洞察标准版的朋友，可以去淘宝或者闲鱼搜一下，有租赁服务。不过最近查的严，搜不到说明被屏蔽了。不同的关键词，他的搜索人气和转化率都不同，那么你要操作的单量就不一样。操作的多了，会被查；（菜焦了）操作的少了，没效果。（菜没熟）别问我有没有公式，没有。我的经验就是：靠感觉。另外，还要结合生意参谋首页的运营视窗。里面可以看到同层同级的数据。同层平均，和同层优秀。从这个地方你就知道，你的店铺一天、一周、一月的总订单大概是多少。这是我们8月份买的一个猫店，操作18天的数据，赚完一波，旺季结束，准备卖了再换个品类。另外，如果你想再严谨一点，可以先少量的试错，慢慢的看效果。想要快速增长，就需要严格的分析同行的数据，来参考他们的销量和坑产制定自己的shua单计划了。当你用这一套方案操作起来，只要款没问题，基本上都能起来。没起来，你就找一下原因，具体参考：转化率：有流量没订单？原因无非这2点
总而言之，在我看来，一个新店的操作流程无非是五个阶段：1、选品/选款/测款2、竞品分析/针对定价3、选择合适的关键词，同步操作多个关键词排名4、直通车小额度拉搜索5、根据数据反馈实时补dan我往期分享过【店铺从0到1，只需5个阶段稳定出单】的运营思路，如果你需要，我可以把回放分享给你。
我是照顾酱，一个90后电商创业者。
14年接触淘宝，从运营助理到电商公司老板，我花了六年时间，接下来我会将自己的从业经历分享给更多的人。如果你在运营店铺的过程中遇到了问题和瓶颈，欢迎评论私信。如何给员工做一次完美的培训？
这是一个学习型社会，培训不得不搞，不搞别人会逼着你搞，还不如主动搞。
管理学新经济主义学派彼得·德鲁克说：领导者是教育者。他又说，领导区别于员工的第一功能是领导者即是教育。所以，不管你从事何业，培训是接受就知识的必由之路。而作为管理者，必须认真开展培训，给员工一次完美的培训，让员工成长，这样企业或组织才能成长。
一次完美的培训，说难也不难，说不难也不难。但一次完美的培训，绝对是好处大大的。眼前利益不大，但长远利益肯定很大，影响深远。就如大姑娘上桥，好戏在后头。
一次完美的培训，需要走完以下七个步骤。不仅要走完，还要各个环节都要走得完美：
一、完美的培训需要一些基本条件我是专门搞培训的，我认为完美的培训，首要条件是“能力+技巧+勇气”。
培训是一门学问，是一种专业技能，它需要通过学习。一次完美的培训，需要掌握以下6个关键环节和技巧：
① 培训的策划与设计
② 计划书的上报批准
③ 激发主办方、授课者和学员三方的热情
④ 组织与实施
⑤ 效果、评估与总结
⑥ 培训后继的跟踪实践
只要缺了一个环节，培训就可能不完美。培训的专业性很强，一般都是由单位的人事部门或是企业的人力资源部（HR）增组织。千万别学老太太炒股票：只知其然，不知其所以然。
培训千头万绪，需要勇气去搞培训，去承担责任，去创新。要知道，天鹅往往是被第一只勇敢的癞蛤蟆吃掉的!
二、完美的培训必备做好三件基础工作1.明确培训的意义。不正确认识它的意义，做起来就没有动力。培训的真正价值，是追求卓越的心理导向。培训的核心意义，是知识与技能还是理念、观念的更新？后者更重要。所以，一次完美的培训，应该是把理念、观念放在第一位，而把知识、技能的获得放在第二位，要通过培训，重塑员工的人性。培训的真正意义在于它的后继工作。只是一个开头而已。一次培训完美不完美，有效不有效，就看能不能把后续把培训工作与其他措施结合起来。比如，培训后要按新的要求，就考核、晋升、奖励、实际应用、思想建设等结合起来。
2、说服领导是关键。一次培训的组织，一般都是由领导审批的，它的经费来源、培训规模、聘请讲师的规格等等，都是由领导决定的，所以要引导领导对培训的正确认识。我们知道，领导不搞培训的理由，一般是说培训无用、浪费金钱与时间、不划算、很容易、没时间、没有现成教材、没有好的讲师、不知道如何培训、学员不喜欢等等，领导的担忧与顾虑常常以口头禅的形式表现出来。但是，你要知道领导的真正意图，他不搞培训，主要是三怕：一怕翅膀硬了超越自己，丑小鸭经过培训蜕变成白天鹅；二怕短期效果不明显；三怕难管。做好领导这一关有点难，很多领导搞培训都是被动的。要过领导这一关，就要把培训与领导的利益、升迁挂钩，把培训与工业业绩、绩效挂钩，告诉他培训会促进业绩，业绩好了有利于他升迁，这样他就会搞培训了。
3.发动学员是基础。学员为什么不欢迎培训？这跟以往的培训的组织与教学效果不完美有关。以往培训无果，造成学员逆反心理。我搞培训的时候，很多学员来参加，脸拉得像长白山一样，还问我：“犁子，来培训有误工费不？有补贴不？伙食怎么样？”他们看不到培训的价值。在一些新知识的培训中，他们害怕挑战，比如拓展培训就是这样，很多人在培训胆怯。有的人说太累，听课太累。要解决学员的问题，就要知道人性的典型缺陷：他们不学新知识等到被淘汰的时候，他们才不见棺材不掉泪。有些学员是不见变化不参与，只有看到别人经过培训有所变化，他们才兴冲冲地想来参加培训。有的对新知识新技能培训不重视，存在饶幸心理想蒙混过关，普遍心理不成熟。当局者迷，故常常需培训组织者给学员当头棒喝，以令他们清醒，跟上时代的步伐。所以，做学员的工作，要真诚地沟通，晓之以理，动之以害，喻之以乐。要让学员人充分明白，培训机会机会难得。要发挥学员的培训自主性：发动讨论、方案选择（出游等）都应充分考虑学员的能动性。发动学员参与培训的最高境界是“要我学”变成“我要学”。
三、培训的策划培训是需要策划的。策划是完美培训的基础措施和方法。其实，大家对策划多少有点误解，策划本是好事，但是经本山大叔一搞笑《策划》小品，褒义就变成了贬义。不策划，靠经验搞培训是不行的。
策划的基本原则：一是反对“瞎猫”套路，凭经验、凭运气、凭感觉搞培训，有可能搞好，但大多没有好的效果，死耗子越来越少，碰上的几率很小，风险是显而易见的。二是拒绝常规做法。人人都那样做，写请示、定时间、请讲师、发通知、印资料等等，这样没有创新的培训谈不上完美，创新是很有必要的。
1、 策划从认清需求开始。策划要从认清需要开始，一般可认为是两头需要，一是培训对象需要，二是领导需要。如果仅把培训当作培训者需要，则很难把培训办成功。两者结合结果离美妙。
2、 认清需求的方法：一是让培训对象自己说，包括问卷、谈话、会议等。二是让培训对象自己定，就是我们平时所说的“订单培训”。三是领导说，也就是组织的需要。四是让专家说，有些培训，不是学员知识的，也不是领导知道的，而是专家才知道他们需要提升哪方面知识、需要灌输哪些新理念、新观点。
3、策划的最终目标，是组织愿景的达成。没有与组织者的愿景结合起来，这样的培训领导是不会干的，与他对组织的期盼结合起来，他就愿意搞了。
4、委托专业培训机构搞策划。我是专业搞培训的，培训的策划，还真的有很大的技巧，就拿你去和领导汇报要搞培训一样，如何给他洗脑？你洗不成功，倒让他给你洗脑，把培训说得一文不值，那你就不用搞培训了，更不用谈什么完美培训了。
四、培训的组织与实施1、 执行的极端重要性。许多人的失败其实就是执行的失败。执行最好是扫策划书来，但是，又不能困于策划书，有些不可预见的情况，是要在执行中临时决定的。执行中避免的误区就是死认策划书。
2、 执行技巧。完美的执行，是要把责任与培训员工的个人利益紧密地结合起来。我的观点历来都是，人是为他自己而工作的，为他自己而工作，他工作的积极性主动性才会被调动起来，如果他是为组织、为企业、为单位而工作，他就等别人发指令，他才会去工作。
3、 资料准备充分。搞培训的人都知道，一次培训需要哪些材料，比发，会议手册，时间安排表，住宿安排表、课程安排表，负责人联系等，这些材料不能落下一两项，落下了就会把学员搞得不知所措。
4、 讲师的准备。一般的培训，教师来源主要有两种：一种是内部讲师，就是找本行业的或本单位的搞得比较好的人来做讲师；另一种是外部讲师。开发内部讲师，是领导者的基本职能。有些领导者本身就应该成为讲师，要把组织的愿景、战略规划等与员工说清楚，激起员工的斗志和工作热情。
5、 紧急事件处理。这一点，我看到太多了，很多人搞培训，都没有做好应急预案。比如，我们请的外聘讲师，临时来不了，怎么办？把学员凉在那里？这时就要有预案，实在不行，调课；如果是最后一课，得由内部讲师顶上。
五、培训效果的评估与总结1.让领导看到培训效果。领导花钱培训了，你必须让他看到培训的效果。有一些培训的效果不可能现场马上见得到，但是，你说几句空洞的话来形容培训的效果你都不会？还有学员的培训效果，这也是你无法回避的问题。有时，可以通过学员的口碑，来说明培训的效果。比如，在毕业典礼上让学员讲培训收获、培训感悟等，这些都是很有必要的。
2、开展培训评价。培训的评估有四全方面：一是讲师的评估，他要讲讲这些学员的培训情况；二是学员的自我评做，讲讲心得体会；三是组织者的自我评估，讲讲培训的得失；四是培训领导者的评价，他花钱培训了，有没有效果得由他来说。开展培训评价，要掌握评价方法，准备好各种各样的评价表格，并做好统计分析汇报工作。
六、做好培训后继工作1、培训绝不能是一次性的。这是一般领导的心态，总是希望自己的部下能象兰博一样，样样精通，无所不能。这是不对的，人的能力不可能通过一次培训就完成。
2、很多培训像太监一样：下面没有了。我们搞的一些项目实操灰培训，很继工作，连他去哪里搞到贷款都要跟踪服务，跟踪指导，这样的培训才能真正地落地。
3.不仅要看学员的心得体会和表态，更要看学员培训后的落实计划书。
以上六个步骤走完，一个完美的培训也就基本上成型了。
请同事帮忙做个课件视频？
每个人劳动都需要时间和精力的，不能因为他是你同事，就必须免费帮忙。如果是一点点小忙，倒也无伤大雅。可是课件视频，看上去是一件技术含量比较高的事情，就算他没有提出付费的要求，你也需要主动给他发红包。
你要知道，人家帮你是情理，不帮你是道理，没必要因为是同事关系，就觉得别人应该帮助你。谁都有自己的事情要做，如果每个人都像你这样道德绑架，你同事有求必应，那么他恐怕要累死。
凡事将心比心，如果自己做不到的事情，请不要期待别人去做，做人还是多一些理解，少一些理所应当吧，真话不好听，但是希望能帮到你。
一个中小型企业如何建立培训体系？
老李是12年培训老司机，其中从事培训管理工作6年多，主导操办培训体系搭建的经历约有10次，既有成功也有失败，这里跟大家讲讲他与培训体系的故事
2014年老李晋升做培训主管，那时培训工作只局限在前辈已经定型的新员工培训、产品培训以及店长培训，对于培训体系根本没有概念
于是就查阅了很多关于培训管理与体系搭建的书籍，包括：《培训革命》、《培训经理》、《培训管理实践》、《学习地图》、《要培训不要赔训》、《上接战略下接绩效》等等，看完后（有的书是反复研究）似懂非懂
通过查阅这么多书籍，大概总结出来培训体系的方法论就是：培训需求+课程体系+讲师体系，通过这三纬一体就可以构建出培训体系
于是就有了第一次培训体系实操的经历：
培训体系搭建背景：集团有一个新的项目（做健康管理的实体连锁门店）要启动，产品、业务模式、团队等等全部是新的，所以要量身定制一套培训体系来培育和支持人才的发展
老李是怎么做的呢？根据培训体系方法论来一步一步操作：
1.培训需求调查——老李先是跟集团老总了解对业务人员的要求，然后再采访新项目总经理及业务主管关于业务人员的岗位职责等等 2.课程体系设计与开发——根据岗位职责及要求分析出一系列的课程主题、目标及一级大纲，然后在大老总的支持下组建了一个培训体系搭建项目团队，老李就整合总公司的资源把相关需要开发的课件分派给业务精英及现有的培训老师，之后约定每周五碰面一次 3.讲师体系构建——老李整合了技术部、产品部、业务部及外训部相关大咖来编写课件，本着谁开发谁主讲的原则来落实，老李负责跟进检视以及反馈。这个培训体系大概持续了3个月，然后实现了0到1的，老李把所以教材打印出来做成一本学员手册，培训期间发给学员
一切都已经就位，就等培训实施以及效果验证了，大家都抱着满怀的期望……培训实施第二天，老李就被项目总经理骂得狗血淋头……由于对讲师授课质量上缺乏把关，没有内测试讲和磨课，所以培训的效果参差不齐
这一次培训体系打5分（满分10分），虽然落地了，但没能达到预期的效果，算是失败了
老李痛定思痛，为了搞好培训体系，就跟领导求助请外援，后来请了前华为一位培训专家人称钱老师来做老李的培训顾问，这一次应该是有盼头了
于是就有了第二次培训体系搭建的经历：
培训体系搭建背景：总公司的业务团队有近100人，由于是经历了高产期进入了衰退状态，又加上业务人员的能力参差不齐，很难在饱和的市场再创高绩，所以就有了在职老员工培训体系搭建的需求
这次由于请了培训专家做顾问，老李的心就像是吃了秤砣一样淡定得肯。根据专家的指导，得出培训体系的方法论：胜任力模型+根据岗位匹配相应的课程（线上+视频）+专家公开课，课程直接采购线上课程+视频讲座，讲师直接重金聘请专家来授课
1.胜任力模型——专家主导高管会议，讨论出业务部不同岗位、不同层级人员的核心技能，再结合问卷调查得出每个岗位的胜任力标准，简单来讲就是岗位说明书 2.匹配相应课程——老李根据不同岗位的说明在线上学习平台打勾匹配课程，然后这个员工用手机或电脑登录自己帐号就可以开始学习了；另外还在电子表格上标明这个岗位的学习地图，每个职级需要自行看视频学习多少个课程，大概要多久看完，视频讲座要到老李电脑上拷贝 3.专家公开课——专家每个月给全业务团队上一节大课，还一定要到酒店上去讲，老李发现专家的课件内容不是在书籍上拍下来的、就是网截来的图片、又或者是从其他公司直接嫁接过来的文字内容，总之没有发现一样是专家总结原创的经验或方法……大家听得云里雾里，由于是大老总请来的专家，大家又不敢吭声都说有收获
这样由专家来指导做的所谓培训体系——线上+线下的培训，大概经历了4个月，最终得到的收获是，吓走了一个HR经理和一个内训老师，然后公司花了近10万的费用
看在10万费用上这次培训体系打4分（满分10分），虽然线上平台一直有显示学习数据，老李感觉是没有效果的，这次也算是失败了
老李继续痛定思痛，为了搞到合适公司的培训体系，之后自掏腰包花了几千块钱去专业的培训机构学习，后来还参加了游学——去了国内比较知名的企业大学参访
这家全国有1万+业务员的公司（经营模式为电话销售+业务拜访），他们企业大学仅仅只有3位全职老师，让老李觉得有点不可思议
经过参访和他们老师沟通才发现，他们的培训体系采用的是线上学习平台（公司制作+UGC）+线下集中培训（企业大学统筹+业务讲师授课）的模式，线下讲师都是业务人员
到了2018年，老李所有的企业的经营模式跟上述所讲的企业大学的公司非常相似，都是线上电话销售+线下业务拜访的模式，老李照猫画虎说干就干
于是就有了第三次培训体系搭建的经历：
1.线上学习平台——专业类的培训视频由培训部老师录制，业务技巧的培训视频采用UGC模式（由业务团队自行录制），然后老李再把视频上传到公众现有的视频平台并设置密码……老师每周跟业务团队约定时间在微信群抽查并做报告反馈给业务老总
2.线下集中培训——根据业务团队的需求，每月提前设定好课题并安排业务管理层准备课件，培训部和老总把关课件并让业务老师试讲过关后才能上课
3.每周排公开课——每月或每周跟各业务部门对接专业知识的培训需求，培训部排好课程表并公开在工作群，有需求的就自愿报名来上课
这一套培训体系为全集团4家公司近1000业务人员服务了一年半，谈不上高逼格，但有得到业务部门的认可和支持。这次培训体系打8分（满分10分），算是成功了，其实只要业务部门认可并愿意持续学习基本都算合格了
最近两三年老李还经历了关键人才培训体系搭建、内训师培训体系搭建、新项目培训体系搭建等等，都有成功的案例，这里就不一一分享了，有空私聊
最后给大家总结一下搭建培训体系的心得：
1.合适才是最好的——培训体系搭建的方法论千百种，请不要盲目崇拜培训机构或者培训专家的经验，怎样才能匹配到合适的方法论呢，请看第2条
2.“活”在当下——从眼前的培训需求着手，拉上业务老大先把培训落地，然后把该类型的培训持续做（每月或每周一次）、做成系列，后面再引进培训资源丰富培训，自然就成了体系
3.扯虎皮拉大旗——单靠培训经理或培训部又或者外聘资源是不可能做出适合公司的培训体系，在培训项目启动会上一定得拉上业务老大，就算他没空到现场也要先征得他支持后再组织，这样一来你就方便整合业务部的资源
希望老李走过的坑，能成为你的成功的垫脚石
发布于 2023-07-17 11:32:02