店长运营必备实操表格(全套),什么是单体店长

1. 负责餐厅的日常经营，对服务品质和业绩负责，不断提升新店人气；

2. 保持良好的对客关系，积极维护现场客户，满足宾客的需求；

3. 打造值得顾客称赞的门店运营团队，帮助新员工融入，引领团队士气，关注员工成长和发展；

4. 保持与厨房、总公司各部门的畅通工作往来，能独立也可多方合作式的整合新店资源，应对瞬息万变的市场和突发事件；

5 对新店的内部管理进行有效监督，防范新店融合期过程中的各类风险；

6. 关注内部管理与外部关系，将新店良好经营状态保持长久

　　导购：顾名思义，就是负责销售，引导顾客消费，是销售最终端的人员，主要职责按照各行业而定，例如家电类、服装类、百货类、鞋类、通讯器材类等等，要做好导购员，首先你得有相应的专业知识作为依托，还有就是相应的服务礼仪。以上提到的内容在你进入该公司后会有相应的人员对你进行辅导。　　店长：店长就是一个商场或是超市的负责人,主要负责一个店铺的营运工作和管理工作，具体负责什么也是按照行业的不同，或是各个公司规章制度的不同都有明确的界限和职权范围，但是能够当店长的人肯定是要具备一定的管理能力、社交能力、产品知识和其他专业知识。　　店长助理：职位比店长低一个等级，主要是负责做好店长的助手工作，可由店长直接调配但任免是由总公司决定，在某种程度上说店长不在的情况下就是由店长助理做主，但是由于职权范围的不同，相应的对某些职能上会有所制约。　　总管：所指的是部门负责人，有时候也叫经理，但是二者还是在某种程度上有一定的区别。比如说仓储部总管，他主要管理仓库；人事部总管，它主要管理的是公司人事档案的建立于管理，人员招聘等，但有时候也叫做人事部经理。所以说总管主要针对的是部门而非人，所以对于店长或是说门店的人员他没有任何的调配权和支配权，只能说要求配合，互帮互助。　　储干：指的是储备干部，但是对于行业的不同，相应的职权与职责也不同，这里主要就是从楼主的问题来阐述，储干就像一楼的同志说的一样是为了一个公司以后的发展而培养的一些专门性人才或是管理者，但是对于商场来说一般储干就是指店长或者说是店长助理，首先是从基层做起。了解整个公司的构成和运作模式，学习一些相应的专业知识，对于公司的一些工作流程和制度的熟悉（这里需要注意的是为什么储干和刚刚进公司的导购员的礼遇是一样的？储干人员一般都是在其他公司担任过一定的职务或是从事过管理工作，或是高学历的人员缺乏工作经验等）以备日后能有所用。　　假期兼职的种类比较繁多，你需要注意的就是提防一些暗箱职位，因为有很多的不法分子就是利用找兼职或是学生假期短工进行诈骗的，首先你要了解这个公司或是职位的性质是什么样的，公司背景等，再有就是对于薪资上面的一些问题。因为一般兼职或是短期工企业是很少和你签订劳动合同的，相应的你的保护屏障就减小了，有可能是最后从业人员吃了亏，但是计件工就不一样了，他是按照你完成一定的工作量而核发工资的，干完就给钱的这种，如果你想找兼职或是假期打工建议你到肯德基去，因为他的运作模就是专门吸收兼职人员，每天都是新鲜血液，有活力，他就是专门为兼职者或是短期工缔造了一个理想的平台，并且还很有保障，你如果想积累经验，世界500强企业，肯定会让你学到不少东西的。

　　作为一个店长，她不能定位为促销员或领班，她的心态就是老板，如何培养这种心态，这跟公司的文化、体制有很大关系，这是管理艺术，士为知己者死，作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。

　　店面营运通常分为三个时段。营业前除了开启电器及照明设备，带领店员打扫店面卫生，还要召开晨会，内容主要包括公司政策及当天营业活动的公布与传达；前日营业情况的分析，工作表现的检讨；培训新员工，交流成功售卖技巧；激发工作热情，鼓舞员工士气。另外，还要点货品，专卖店要清点备用金以及核对前日营业报表，传送公司。

　　在营业过程中店长要注重以下工作：检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌；督导收银作业，掌握销售情况；控制卖场的电器及音箱设备（专卖店）；备齐包装纸、包装袋，以便随时使用；维护卖场、库房、试衣间的环境整洁；及时更换橱窗、模特展示，商品陈列；注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生；及时主动协助顾客解决消费过程中的问题；收集市场信息，做好销售分析；整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。

　　在营业后要核对帐物，填写好当日营业报表，营业款核对并妥善保存，留好备用金。还要检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患，专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员。

　　货品方面，店长有权利对公司的配货提出意见和建议，并有权利拒收有质量问题的货品。

　　在人事方面，店长有权利参与营业人员的招聘、录用的初选；有对员工给予奖励和处罚的权利；有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工；有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见；有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定；有权利对店内的突发事件进行裁决；对店内的货品调配有决定权，服装店以豪华的装修来吸引顾客，是时下不少商家不惜用重金打造的一项工程。然而，即使是富丽堂皇的服装店，往往都在一个细节上出现了败笔——试衣间。

　　试衣间可以说是决定了服装是否能够被销售出去的一个重要环节。做为顾客而言，买不买只有试了才能决定。可是由于服装店内的试衣间在隐私、大小等方面令顾客感到尴尬，从而导致生意泡汤。试衣间应该具备哪几个方面的条件呢？以下几点仅供各位参考。

　　一、注意隐私问题

　　试衣间最致命的问题，就是隐私性不够。每个人在试衣服的时候都要经历不可示人的阶段。所以在试衣间的设计上应该着重考虑保护顾客隐私的问题。比如说某某“坊”试衣间的“门”都是布帘子，拉不严的会留下一条细缝，叫更衣人心惊胆跳。这还不止，那里有三个试衣室，其中一个恰好对着上二楼储物室的楼梯，可以很清楚地看到上下楼的人，而从楼梯那里也可以很清楚地从布帘上方看见试衣室里的人。这样的试衣间即使准备更多，也无法让顾客安心的在里面试衣服。

　　二、面积不能太小

　　通常的试衣间都是恰好只能容一个人，尤其是那些内衣专卖店。如果你长得比较“肉”，那就抱歉了。试衣间是为所有来服装店消费的顾客们提供服务的，并不是只为身材好的顾客准备的，万万不可让试衣间成为体形较胖的顾客感觉羞辱的地方。

　　三、装修不能太简陋

　　许多试衣间内没有安装镜子。有很多人都希望自己试衣的时候可以不用出来照镜子，这样当穿上效果不好的衣服时就不必被其他人看见，例如那些能把萝卜腿暴露无遗的贴身裤；而且也不用被那些无论你穿什么都会赞扬一通的售货员所误导。一个好的试衣间，在装修上要考虑顾客使用是否舒适，灯光是否能够衬托出明显的效果等。

　　量身打造更衣室

　　一、内部装饰

　　1、室内墙面基色为白色。（给人以整洁、干净的感觉）

　　2、室内配有30W的日光灯（不要太亮也不要太暗）

　　3、室门背后挂有“温馨提示牌”

　　尊敬的顾客：离开更衣室时，请别忘了带上您的随身物品，以免遗失。

　　二、配备的道具

　　1、小镜子（1面，保持光洁）

　　2、白色塑料梳子（1付，勤洗勤换）

　　3、凳（1张）

　　4、拖鞋(1双，秋冬保暖鞋春夏凉拖)

　　5、挂钩（1排）

　　三、更衣室外部

　　1、门镜（可安可不安，推荐：安装）

　　2、门楣处挂门牌——“试衣间”、“更衣室”……

　　3、提示牌（双面，一面写“有人”，一面写“无人”）

　　提示牌的工作由导购来完成。在专卖店导购服务中，导购员一般应在更衣室外等候顾客穿戴出来。所以此项工作由导购来做。

　　注意事项：

　　1、更衣室内切勿堆放杂物，要保持干净、整洁，做到每日一清。

　　2、更衣室内要保持通风，不能有异味，可以喷洒空气清新剂。

　　写到这里让我想起来，看过一篇报道说现在小日本有一家专卖店特别先进，你无须试穿衣服，店员用扫描仪将你的体形扫进电脑后，便可以根据你的需要搭配衣服，好不好一看便知。

销售经理主要的工作是以销售产品为主，需要去了解销售的产品内容，去寻找对用这类产品的顾客或者商家，把东西推销出去，而店长是需要管理整个店的运营，销售，员工，培训，处理顾客产生的一些问题，协调整个店内事情，上下级关系，所以两者有很大的区别。

答：一、 培训职责：对新老员工进行专业知识、销售技能等进行有效培训。

二、衔接职责：能清晰深入地理解上级指令并进行有效传达。

三、 协调职责： 与各部门保持良好的沟通协调，确保门店工作效率。

四、 规划职责：根据门店和市场具体情况，配合上级领导制定门店各项任务指标。

五、 管理职责：能够创建打造团队，提高团队凝聚力，完成团队目标。

六、 监督职责：监督执行门店日常管理工作，促使门店正常有序运转。

七、 财务职责：做好盘点、记账、对账等财务相关工作。

八、 考评职责：对店面、产品、员工等要做好相关考评工作。

九、 售后职责： 及时解决门店所有客户需求，并处理相关争议投诉工作，提升客户满意度。

十、其他职责：负责与门店所属片区消防、工商等政府部门建立良好的合作关系。

最近刚忙完一个终端培训项目，闲来一些体会忍不住又敲起了键盘。

一个服装店的生意好坏，一个合格的店长很关键，这个不容置疑。但是在服装这个行业，服装店长，这个角色被很多不同地方区域的老板赋予了不一样的职能现象!比如，有的店长每天干的活基本上就是调货、记账、盘点之类的货品专管员的工作；有的店长就是每天为导购员开开会、汇报一下工作记录，做点杂七杂八的事情；还有的店长就是做销售、带新进的员工；相对好一点的店长就是八路总结应，哪里需要去哪里，每天忙的不可开交；总之大部分店长如果你问他每天在做什么，通常你会看到他要一边想一边回答你，而能够促进业绩的核心工作却总是听不到。形成如此现象，与一个老板对店长的岗位管理能力不无关系！

从经营角度讲，服装行业对门店经营状况，怎样做能提升业绩，每个老板并没有清晰的思路，也因此对店长也没有清晰的技能要求或培训辅导标准。店长们做的都是一些行业内其他人怎么做，就拿来做得盲目模仿工作方式。试想看如果一份工作都不知道为什么这么做而为之，每天的做事意味着什么？结果就是生意不好不知道具体真实原因、生意不好不知道如何针对性的改善、生意不好更没有能力做预防和风险控制！

一 店长应该具备所销售品牌之市场销售分析、消费者消费行为分析能力：

再比如每个品牌的目标消费群会有所不同，而大部分老板都说不清楚所销售的品牌消费群是怎样的人？能说得出来的都是一些基础信息，什么年龄啊、收入啊、职业啊，这些信息根本起不到根据消费者确定产品策略、促销方式、销售应对等相对应的商业决策！而具体的消费群信息，比如服装购买关注点、消费价值观、购物习惯、职业环境、穿衣习惯衣橱特征等信息往往少有人研究了解！

还有关于童装、休闲装、运动装、休闲装、时尚女装、职业女装、商务男装、时尚男装等不同的顾客购买需求现象，在销售模式上会区别很大。接待流程、语言、互动成交、客户跟踪等都差异很大，而我们看到的不管什么服装店基本是一个模板走下来，颇有以导购的不变应所有万变的架势！如此管理销售模式结果只有一个，就是一切要靠产品促销和老板的投资装修环境说话，生意不好就调整店铺形象、生意不好就怪罪产品问题、季节问题等等，总之都是一些让导购销售人员不用操心不用费力的事情！

还有值得一提的是顾客销售管理，基本上所有的门店都是采用顾客购买后留取信息、办理会员、新货回访短信、节日祝福短信的模式来管理顾客，认为这样就可以抓住顾客的心、促进回头消费。其结果往往顾客并不是想像的那么听话，顾客为什么喜欢购买某款式、延续风格是怎样的、衣橱里还需要哪些款式、职业场合如何搭配款式等这些信息，在顾客的档案里基本没有。也许你一定会问这些信息如何得来，顾客怎会讲？当然顾客往往不会讲，任何信息的获得都是需要专业技能和方法的，但是如果作为服装销售这样的信息得不到，那么你丢失的老顾客绝对不在少数！

所以说一个服装门店店长的第一个核心商品运营能力就是综合分析能力！

二 商品组合计划、与产品应对变化能力

一个门店的商品组合从生意策略角度可以分为：主销品类、辅销品类、配销品类，每个品类中又分形象款、畅销款、平销款、辅助款等，考虑陈列展示角度通常会以风格系列、核心风格组合、不同时间波段展示为单位。而每个组合中还包括价格带构成：主销价格带、辅销价格带、形象价格带、竞争价格带等。而这些信息和结构也许已经让很多人认为有点晕了，做好这些需要逻辑的计算和规划，是很不容易的！其实能做好这些真的还不能保证你的门店就能赚钱，因为你还没有搞清楚为什么要这么做，这么做的过程中还要结合怎样的市场策略方法。所以大部分人在没有搞清楚原因的时候，往往一个门店的完整组货计划是不坚持做的，因为不能充分理解，通常会按照自己模糊的经验估计个大概就算了，然后就寄希望于运气了！

新一季度的商品计划关系着新一季度的销售业绩，做计划的前提是要把新季度的商业目标确定，比如新季度的商业难点主要来自什么？应对办法是扩大竞争客群进店成交量、还是增加某部分类型客群、还是加强老客户的回购频率等，这些商业目标决定着你的新一季度的商品计划如何调整结构、如何侧重等。同时还要注意客观的分析往年销售数据形成的原因、以及新一季度如果达到目标还需要哪些可以掌控的销售手段。这些工作都做完以后，就是接下来清晰的罗列产品品类、款式审美消费系数、款式风格数、款式数量、各配比数量等各详细的产品组合计划了！有了明确规划的订货就会变得很轻松，只要把握好科学的款式过滤法，把适合计划要求的货品确定下来就可以了！

通常为了减轻这种计划策略和风险控制的难度，很多品牌推出了尽量缩短上货周期的做法，这种做法可以更快的应对市场变化，但不管怎样快速的上货周期，你每天呈献给消费者的都是一整店的货品，消费者是否购买取决与你的产品组合机构。而上货波段的频率决定着消费者来店的频率！但这并能代替全盘货品计划的环节。尤其对于哪些订货周期比较长的商务男装品牌、一部分女装品牌来说，这种产品计划能力的修炼是在所难免的！

产品应对变化的能力，指的是当市场行情改变时的应对能力。商场行情的改变通常是主要来自三大方面的应对。1是季节气候带来的穿衣购买需求的改变，这种应变能力主要来自快速的货品调整、如何挖掘老顾客、或者引导新客人的时令穿衣方式来获得提升营业额。没有条件调整货品的品牌只能从后两者里获得答案。2 竞争品牌的产品特点、趋势等竞争力，应对这种现象的方法有很多，比如如何强化放大自己的优点等。3 订货计划的判断失误导致产品品类比例倾斜，解决方案可以考虑细分产品销售应对方式来解决。

三 产品销售模式管理能力

服装产品有其特殊性，不同的产品品类、不同的组合、不同的款式风格等都有不同的需求功能重点，也因此需要有不同的销售管理模式！

产品销售模式在我以往的文章里介绍过很多，这部分也是我目前为服装品牌终端服务做得最多的部分，原因是这部分比较直接、接受性比较高！但是由于每个老板的管理基础不同，能够坚持的却也不多！

产品销售模式指的是根据不同的服装品类、款式消费特征，培训训练不同的导购销售技能，从而让销售服务更具有产品销售推动力，同时并能够及时的根据产品消化率的变化而对导购的培训内容和管理激励进行调整。

比如：商务男装的衣橱销售法、和身份销售法，成熟女装的体型销售法、时尚女装的风格搭配销售法等等。这些销售方式机密贴合顾客购买需求，让导购员的销售互动成交过程有了更高的成交率和连带销售率。

目前，一个服装门店店长这方面工作，通常是一个店长的前身是一个优秀的导购，后来被提拔为店长，而店长对导购的销售辅导培训，也通常是自己的经验。所以会出现每一个导购都有自己的销售风格的现象。严重的品牌门店还会出现一旦导购员工有变动，产品就会滞销，面临库存亏损的现象。因此如果一个门店的导购销售是受个人左右的成功经验是不能复制的，这当然也不是老板们想要的结果！因此笔者认为店长需要具备的第三个核心商品运营能力就是销售模式管理能力！

笔者从事终端店长培训的职业生涯中，很多老板往往是一方面希望通过培训获得效果，而一方面又总是关注一些基础类的培训内容，比如门店服务流程等，这些基础的内容不能说不重要，但是有了这些基础的工作管理并不能从根本上促进门店的销售业绩。如今竞争环境也会逼迫我们用最快的时间掌握更专业实效的技能！

要想成功需要找对方向，也更需要结合找对方法！ 来源: 标签：运营品牌服装

1、尊重别人：店长要体现出对店员的尊重，就要对店员以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。店长应避免对店员说教，不用一种居高临下或嘲讽的口气说话。

2、培育店员的潜力：店员越是不敢正视自己的潜力，对店长耐心的考验就越大。正如《走在水上》一书的作者鲍尔博士所说的：“要学会与人为善，因为你所遇到的每个人都不好欺负。”

3、认真观察店员的行为：一种最有效的培训方式是对店员的业绩及时给予富有建设性的反馈，店长应抓住一切可能的机会具体了解店员的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈，对店员不应先入为主。店员得知不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，心生不满。

4、言行和谐一致：如果店长的言行不和谐一致，轻则引起店员的困惑，重则会失去店员的信任。店长只有对店员表现真诚，才能在店员中赢得信赖。要是他们从不开诚布公地和店员交流，又怎么指望店员向他们敞开心扉。

首先，要明确一点，成为超级店长不是一件容易的事儿，要做好充分的心理准备。

其次，要明确一下店长的定位，目标明确了，才能做到事半功倍。

作为一名优秀的店长必须要做好以下事情:

第一，精湛的业务素质。在业务板块能够解决别人解决不了的问题，才能体现出店长的价值。才能服众。

第二，良好的语言表达及沟通能力。店长作为上传下达，重要的信息枢纽岗位，对店内的运营起到了至关重要的作用，没有良好的沟通表达能力，无法传达上司的指示，员工也就无法进行执行落地。

第三，超强的组织带动能力。员工都是盲从的，都是有惰性的，店长要起到加油站的作用，是团队运作的动力来源。

第四，要有缜密的规划能力。全店的运营，整体的规划是一家店是否良好运转的方向，没有规划，所有的人就像无头苍蝇一样，有劲没地使。

第五，要具备财务管理知识。成本核算，赢力分析是企业生存的命脉所在。

第六，具备专业的营销策划能力。业绩是根本，没有业绩，一切都是惘然。通过专业的营销策划，推动业绩不断增长，是店长的第一要务。

第七，具备吃苦耐劳的精神。没有付出没有回报，吃的苦中苦方为人上人。作为一店之长，就应该，身先士卒，做别人不能做，做别人不愿做，做别人不敢做的事。

总之，要想成为一名超级店长，必须要在能力，心态，体力等各方面超出常人。

作为店长：店长在每个行业有所不同，举例餐饮行业而餐饮行业又分为中餐和西餐！比较有意义的是西餐店长其中又麦肯系统最具有意义。从公司人员人员架构来说门店店长属于中层管理人员而所有连锁餐饮公司每年的目标和计划最终是否达成目标店长是非常重要的！

当你升迁至店长的职位，具备有1.熟练的岗位技能2.良好的管理团队技能。首先你必须对店铺每个岗位职责及技能都非常熟练，管理时不会让下属觉得你都是纸上谈兵。每个店铺围绕公司的4个方向业务目标进行：利润，营业额，人员，运营水平，这个一个逆向推倒的过程，公司制定第二年目标会根据前两年或三年的平均值做评估设定第二年4个业务目标！四个方向的目标设定好会分配到每个月需要完成的目标及每天需要完成的目标。店长具备岗位熟练的技能水平主要带领店铺管理团队去达成日常营运目标，管理人员包括人员招募，训练，人员保留！员工团队及管理团队的建设及训练影响店铺整体的营运水平。所以：店长在原有的基础人员团队去发展训练管理团队，管理团队训练员工达成设定的目标！日常运营检测在达成什么水平，店长不要去面面俱到去做每个细项工作，店长是一艘轮船的灯塔指引我们前进，把握大方向按正确的进度去执行，发现日常运营问题后与管理团队沟通制定改善计划让他们去解决问题！另外当店铺营业额和利润没有达成预期，店长要找到根本问题去改善做计划让管理团队执行！