电商团队kpi,现在做电商运营工作的基本工资是多少呢
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现在做电商运营工作的基本工资是多少呢？
电商新兴起的一个职业，很有挑战性的工作啊。
运营是把控整个电商平台的，任何一个动作都是牵一发而动全身的，真的是良心职业了。可能作为老板，为了平台利益，给运营发工资还是以提成为主，能力业绩获得的工资占主导，基本工资应该会很低，这个职业注定了能力决定一切，没办法，既然做了这个职业，尽力做好，多学习多用心，工资不会很低的，运营做好了，对个人本身也是一种历练，不错的职业。
我也是一位运营，其实这个职业蛮辛苦的，天天盯着数据，心惊肉跳的，就怕搞了活动效果不如意，这时候不会想工资的事，只会想老板看到数据会怎么样？那种心情，就像学生考完试老师读成绩一样的忐忑啊，每天跟数据打交道，时间久了也会疲惫，只能说自己学会调整心态，努力学习，多坚持吧。
电商运营这个职业前景怎么样？
无论什么时候，电商都处于人才紧缺的情况！
如今的电商趋势大家都是有目共睹，有人退出，有人进来，有人创业，有人打工。而这个行业太浮躁、浮夸的现象，商家与人才的基本诉求（如岗位内容、能力）等标准不一，无法基本信任度，价值认同感，间接导致行业人才流动性很大，造成 了“人才紧缺”的假象。
无论是老板还是人才，都在骑驴找马、观望，试图找到更合适的。
随着电商发展，“运营”在不同阶段的公司都存在很大的“概念混淆”，想想2007年，我们那时的“运营”几乎是老板直接对接的管理层岗位，而现在的“运营”分的太细，烂大街了；如产品运营、推广运营、客户运营等等。
而部分所谓的人才，对自己的职场岗位认识也不够，可就是希望找到薪资高、专注某岗位职能、双休、氛围好等企业；而多数电商老板也并非成型的大公司，除售前售后，很多运营人才许多的诉求都达不到，反观人才的能力也与公司的诉求无法匹配。
所以，在收入待遇与具体内容标准的双向认识无法解决的基础，哪个行业都一样，紧缺！
电商运营人才最被欣赏的能力就是品德及状态！
一位生意人，或老板得学会揣摩人性，充分利用人性。
对于空降的稍微牛逼点的人才，其实是很难留住的，大都选择好点的公司镀镀金、跳板，作为下次高薪或创业的资本。所以，在公司业务非常需改善的前提，一般我不会招这类人，彼此都累。
所以，为风险最低，避免忽悠欺诈，品德的诚实度是我最看重的，其次是状态的投入！你可以不牛逼，可以应届生，甚至什么都不懂，但浮夸，高调，又木讷懒惰的群体，哪个老板都不会喜欢。
理论上的公司经营中，人力成本都是很大的问题，所以，每个成熟的公司或运营在人才身上的投入，试错，培养等都会存在一定的承受标准及评估，比如绩效考核。
一个成熟的公司，团队，对一个新进的人才大都前期3-5天属于放养状态，熟悉业务流程、熟悉公司文化，熟悉团队价值等等，从中评估最多的就是：状态、品德，因为能力一两天真的无法凸显出来。再从接下来的状态价值体现，评估该人才的潜力，值不值得培养！
我不会给新人多安逸的时间，因为彼此时间成本、人力成本都很大！
絮絮叨叨也不知道讲了一些什么，这是我个人对这个行业的现状有感而发，至于这个行业有没有前景，我相信大家都有目共睹，就不多说什么了。
最后，引用《教父》中一句很有质感的台词，与君共勉：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。
阿里巴巴是如何制定KPI的？
首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
在HR眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符
2、「RABBIT」：没有业绩的老好人
3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」
4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符
5、「DOG」：业绩和价值观都不达标
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
阿里的绩效打分大致是这样的：
30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么？
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1）M3/P8及以下，实行通关制
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2）M4 /P9及以上，不执行通关制
以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里绩效考评的挑战
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。
马云作为老板希望员工:
要为我们的Mission、Vision和Dream去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。
但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：
阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。
我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。
刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。
后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。
接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。
第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。
70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一个阶段呢？或者，你有不一样的折线图呢？
综上